Когда компании нужен следующий шаг, важно понять, на что уже можно опереться и что действительно требует изменений.
Наталья Нартова

Внешний HR-директор и консультант по организационному развитию

Работаю с собственниками и руководителями в период роста, стагнации и изменений. Провожу организационную диагностику: что уже даёт результат, где есть неиспользованный ресурс и что ограничивает движение вперёд.

По итогам — приоритеты и понятный план действий: от точечной настройки процесса до изменений в структуре, ролях и HR-функции.
Обсудить ситуацию
Возможно, у вас сейчас так
  • «Компания работает, но дальше двигаться всё сложнее»
    Решения затягиваются, одни и те же вопросы возвращаются, изменения идут тяжело.
  • «Постоянно нанимаем, а людей всё равно не хватает»
    Сильные специалисты перегружены, поиск становится всё дороже, новые сотрудники долго выходят на результат.
  • «Людей становится больше, а легче не становится»
    Штат и ФОТ растут, руководители загружены, потребность в новых людях не исчезает.
  • «Одни и те же проблемы между подразделениями возвращаются»
    Срываются сроки, возникают переделки, стороны перекладывают ответственность друг на друга.
  • «Я всё ещё нужен почти в каждом важном решении»
    Руководители есть, но значительная часть вопросов всё равно доходит до собственника.
  • «Впереди новый этап»
    Новое направление, продукт, офис или рост объёма. Нужно заранее понять, какая структура, команда и система управления понадобятся.
Не всё в компании нужно менять
В любой организации уже есть то, что держит результат: сильные люди, рабочие договорённости, накопленная экспертиза, удачные процессы, внутренний резерв.

Диагностика для меня — не поиск максимума недостатков. Я смотрю, что стоит сохранить и усилить, где ресурс используется не полностью и что действительно мешает компании двигаться дальше.

Поэтому такие запросы — «нам нужны ещё люди», «нужно изменить мотивацию», «руководители не справляются» — я сначала проверяю. Решением может быть найм. А может — перераспределение работы, изменение полномочий, развитие сотрудников или автоматизация.

Сначала проверяю причину. И только после этого предлагаю решение.
Что менялось в бизнесе после организационной диагностики

Три примера: с какой задачей пришёл бизнес, что изменили и какой результат получили за конкретный срок.
  • Команда выросла вдвое, а решения по-прежнему замыкались на собственнике
    Период: 18 месяцев. Объём проектов увеличивался, и команда за этот период выросла вдвое. Управленческая модель почти не изменилась, поэтому значительная часть решений по-прежнему замыкалась на собственнике. Диагностика показала, где ответственность руководителей не совпадала с реальными полномочиями. Вместе с ключевыми руководителями изменила распределение ролей и полномочий, сформировала второй управленческий уровень. Результат: часть решений перешла к руководителям, собственник вышел из части текущего управления. За год текучесть снизилась с 15% до 6%. Рост продолжился без возврата к прежней модели.
  • Рост объёма работы начал превращаться в рост ФОТ
    Период: 15 месяцев. В одном из направлений компании объём работы рос, а дефицит квалифицированных специалистов сохранялся. Дорогая экспертиза частично уходила на простые повторяющиеся задачи. Перераспределила задачи между уровнями квалификации, выстроила внутреннее обучение и наставничество, часть процессов автоматизировала. Результат: объём работы рос без пропорционального роста ФОТ. Срок выхода новичков на результат сократился на 30%, у руководителей высвободилось 20–30% времени. Автоматизация окупилась за 12 месяцев.
  • «Конфликт между отделами» оказался проблемой устройства работы
    Период: 6 месяцев. В компании повторялись конфликты между подразделениями, переделки и брак. Общий результат не имел единого владельца, а гарантийные ремонты забирали производственную мощность у текущих заказов. Уточнила роли и права на решения, разделила ответственность за производственный и технический результат, скорректировала мотивацию. Сервисные ремонты передали на аутсорсинг. Результат: снизились брак и переделки. Компания продолжала расти, а производственно-инженерный персонал был нужен на производстве заказов — передать сервисные ремонты подрядчику стало выгоднее, чем снимать людей с текущей работы.
Можно начать с одного вопроса и двигаться дальше только при необходимости
1. Разобраться
1,5–2 часа. Есть конкретная ситуация, но непонятно, где причина. Разбор одной управленческой ситуации: гипотеза о причинах, что проверить, первые варианты действий.
15 000 ₽
2. Увидеть систему целиком
3–4 недели. Проблем несколько или они связаны между собой. Организационная диагностика: что уже работает, ограничения, неиспользованные ресурсы, риски, приоритеты и план изменений.
от 200 000 ₽
3. Провести изменения
2–6 месяцев или формат внешнего HRD. Решение определено, нужна реализация. Разработка и внедрение изменений, работа с руководителями, настройка HR-функции и контроль результата.
по объёму
Обсудить ситуацию
В зависимости от причины изменения могут затронуть разные части системы
  • Структура и ответственность
    Кто за что отвечает, где принимаются решения, какие уровни управления действительно нужны.
  • Подбор и вход новых сотрудников
    SLA по этапам, работа с внутренними заказчиками, адаптация, планы на испытательный срок, выход на результат.
  • Численность и ФОТ
    Планирование численности и ФОТ. Где действительно нужен новый человек, где работу можно перераспределить, автоматизировать или передать сотруднику другого уровня.
  • Грейды, оценка и мотивация
    Уровни должностей, критерии результата, KPI, performance review и связь вознаграждения с вкладом.
  • Руководители и система управления
    Полномочия, цели, управленческие практики, оценка и развитие.
  • HR-функция
    Стратегия, команда, аналитика, автоматизация, создание процессов с нуля или их изменение под новый этап бизнеса.
Сначала понять систему, потом менять
Понимаю бизнес
Как компания зарабатывает, куда хочет двигаться и что изменилось в объёмах, клиентах, команде и процессах.
Собираю картину целиком
Смотрю на структуру, роли, процессы, нагрузку, управленческие практики и экономику.
Определяю точки изменения
Что мешает результату, что стоит сохранить и где есть ресурс, который компания пока использует не полностью.
Перевожу решение в работу
Согласовываю изменения с руководителями и выстраиваю их так, чтобы компания могла использовать новую практику дальше без постоянной внешней поддержки.
Смотрю на организационные задачи шире HR
Наталья Нартова

Внешний HR-директор и консультант по организационному развитию

Более 15 лет работаю в HR и организационном развитии. Семь лет была операционным руководителем с ответственностью за бюджеты, процессы и финансовый результат.

Поэтому в работе соединяю три перспективы: люди и команда, устройство организации, экономика решения.

Работала внутри бизнеса как HRD и HRBP, а также в проектном формате как внешний HR-директор. Это даёт возможность понимать внутреннюю логику компании и одновременно сохранять независимый взгляд на то, что в ней происходит.

Организационные ограничения похожи в разных отраслях — поэтому работала в профессиональных услугах и консалтинге, производственно-инженерных компаниях, ритейле, коммерческой недвижимости, образовании и обучающих центрах, рекламе и креативных проектах, стартапах и новых проектах.
Можно начать с того, что сейчас требует внимания

Необязательно заранее знать причину и формулировать задачу на языке HR. Достаточно описать, что происходит в бизнесе и какого результата вы хотите добиться.

Если вопрос локальный, можно начать с разбора одной управленческой ситуации.
Если проблема системная или затрагивает несколько областей, имеет смысл идти в организационную диагностику.
Позвонить Написать в Telegram
Made on
Tilda