Когда компании нужен следующий шаг, важно понять, что мешает двигаться дальше.
Работаю с компаниями в период роста и изменений. Помогаю увидеть, где проблема в структуре, ролях, процессах или системе управления — а где ничего перестраивать не нужно.
На выходе — приоритеты и понятный план действий.
На выходе — приоритеты и понятный план действий.
БОЛЬШЕ, ЧЕМ HR. РЕАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
Когда компании нужен следующий шаг, важно понять, что мешает двигаться дальше.
Работаю с компаниями в период роста и изменений. Помогаю увидеть, где проблема в структуре, ролях, процессах или системе управления — а где ничего перестраивать не нужно.
На выходе — приоритеты и понятный план действий.
На выходе — приоритеты и понятный план действий.
БОЛЬШЕ, ЧЕМ HR. РЕАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
Возможно, у вас сейчас так
- «Компания работает, но дальше двигаться всё сложнее»Решения затягиваются, одни и те же вопросы возвращаются, изменения идут тяжело.
- «Людей становится больше, а легче не становится»Штат и ФОТ растут, руководители загружены, потребность в новых людях не исчезает.
- «Я всё ещё нужен почти в каждом важном решении»Руководители есть, но значительная часть вопросов всё равно доходит до собственника.
- «Постоянно нанимаем, а людей всё равно не хватает»Сильные специалисты перегружены, поиск становится всё дороже, новые сотрудники долго выходят на результат.
- «Одни и те же проблемы между подразделениями возвращаются»Срываются сроки, возникают переделки, стороны перекладывают ответственность друг на друга.
- «Впереди новый этап»Новое направление, продукт или рост объёма. Нужно заранее понять, какая структура и команда понадобятся дальше.
Не всё в компании нужно менять
На запрос «нужно нанять ещё людей» ответом не всегда будет найм.
На запрос «руководители не справляются» — не всегда замена руководителей.
На запрос «нужно поменять мотивацию» — не всегда новая система бонусов.
Сначала проверяю причину.
Иногда бизнесу нужны изменения. Чаще — достаточно иначе распределить работу, полномочия или решения.
На запрос «руководители не справляются» — не всегда замена руководителей.
На запрос «нужно поменять мотивацию» — не всегда новая система бонусов.
Сначала проверяю причину.
Иногда бизнесу нужны изменения. Чаще — достаточно иначе распределить работу, полномочия или решения.
Сохранить
То, что уже работает.
Усилить
То, что работает, но используется не полностью.
Изменить
То, что уже ограничивает результат.
Что менялось в бизнесе после организационной диагностики
Команда выросла вдвое, а решения по-прежнему замыкались на собственнике
Период: 18 месяцев
- СитуацияКоманда выросла вдвое, а управленческая модель почти не изменилась. Значительная часть решений всё ещё доходила до собственника.
- Что изменилиПерераспределили полномочия, сформировали второй управленческий уровень и определили, какие решения больше не требуют согласования сверху.
- РезультатСобственник вышел из части операционного управления.
Текучесть за год: 15% → 6%.
Рост продолжился без возврата к прежней модели.
Рост объёма работы начал превращаться в рост ФОТ
Период: 15 месяцев
- СитуацияОбъём работы рос, а квалифицированных специалистов не хватало. Дорогая экспертиза уходила на простые задачи, а руководители проектов — на административную рутину.
- Что изменилиПерераспределили задачи между уровнями квалификации, настроили обучение и наставничество, часть повторяющихся процессов автоматизировали.
- РезультатКомпания увеличивала объём без пропорционального роста ФОТ.
Срок выхода новичков на результат: −30%.
Время руководителей проектов на клиентов и управление: +20–30%.
Окупаемость автоматизации: 12 месяцев.
«Конфликт между отделами» оказался проблемой устройства работы
Период: 6 месяцев
- СитуацияМежду подразделениями повторялись конфликты, переделки и брак. В крупных заказах это уже влияло на сроки, качество и экономику.
- Что изменилиУточнили роли и права на решения, разделили ответственность за производственный и технический результат, скорректировали цели и мотивацию. Сервисные ремонты передали подрядчику.
- РезультатСнизились брак, переделки и число гарантийных случаев.
Производственные специалисты снова занимались производством, а не сервисными ремонтами.
Можно начать с одного вопроса и двигаться дальше только при необходимости
1. Разобраться
Когда нужен
Есть конкретная ситуация, но непонятно, где причина.
Что получает компания
Разбор одной управленческой ситуации: гипотеза о причинах, что проверить, первые варианты действий.
Есть конкретная ситуация, но непонятно, где причина.
Что получает компания
Разбор одной управленческой ситуации: гипотеза о причинах, что проверить, первые варианты действий.
1,5–2 часа / 15 000 ₽
2. Увидеть систему целиком
Когда нужен
Проблем несколько или они связаны между собой.
Что получает компания
Организационная диагностика: что уже работает, где теряется результат, какие есть риски и неиспользованные ресурсы. На выходе — приоритеты и план изменений.
Проблем несколько или они связаны между собой.
Что получает компания
Организационная диагностика: что уже работает, где теряется результат, какие есть риски и неиспользованные ресурсы. На выходе — приоритеты и план изменений.
3–4 недели / от 200 000 ₽
3. Провести изменения
Когда нужен
Решение определено, нужна реализация.
Что получает компания
Разработка и внедрение изменений, работа с руководителями, настройка HR-функции и контроль результата.
Решение определено, нужна реализация.
Что получает компания
Разработка и внедрение изменений, работа с руководителями, настройка HR-функции и контроль результата.
2–6 месяцев или формат внешнего HRD / стоимость после определения объёма
После каждого этапа можно остановиться. По итогам диагностики компания получает приоритеты и план действий и может реализовать их самостоятельно. Если нужна моя дальнейшая включённость, отдельно согласовываем следующий этап.
Для системных изменений формирую план на 6–12 месяцев: приоритеты, проекты, последовательность, ресурсы и метрики.
Для системных изменений формирую план на 6–12 месяцев: приоритеты, проекты, последовательность, ресурсы и метрики.
- Структура и ответственностьРоли, полномочия, уровни управления и порядок принятия решений.
- Подбор и вход новых сотрудниковНайм, работа с внутренними заказчиками, адаптация и выход на результат.
- Численность и ФОТПотребность в людях, распределение работы и автоматизация.
- Грейды, оценка и мотивацияУровни ролей, критерии результата, требования к компетенциям и связь вознаграждения с вкладом.
- Руководители и система управленияПолномочия, цели, управленческие практики и развитие.
- HR-функцияСтратегия, команда, аналитика, автоматизация, создание и изменение процессов под этап бизнеса.
Сначала понять. Потом менять.
Понимаю бизнес
Как компания зарабатывает, куда растёт и что изменилось в её масштабе.
Собираю картину
Структура, роли, процессы, нагрузка, управление и экономика.
Определяю приоритеты
Что менять в первую очередь, в какой последовательности и по каким признакам оценивать результат.
Встраиваю изменения
Руководители разных уровней и команды участвуют в формировании изменений. Новые практики входят в повседневную работу и меняются вместе с бизнесом.
Обо мне
Смотрю на организационные задачи шире HR
Более 15 лет работаю в HR и организационном развитии. Семь лет была операционным руководителем с ответственностью за бюджеты, процессы и финансовый результат.
Работала внутри компаний как HRD и HRBP и в проектном формате как внешний HR-директор.
Отрасли и контексты
Мой опыт охватывает разные отрасли и бизнес-контексты: профессиональные услуги и консалтинг, производственно-инженерные компании, ритейл, коммерческую недвижимость, образование и обучающие центры, рекламу и креативные проекты, стартапы и новые направления бизнеса.
Работала внутри компаний как HRD и HRBP и в проектном формате как внешний HR-директор.
Отрасли и контексты
Мой опыт охватывает разные отрасли и бизнес-контексты: профессиональные услуги и консалтинг, производственно-инженерные компании, ритейл, коммерческую недвижимость, образование и обучающие центры, рекламу и креативные проекты, стартапы и новые направления бизнеса.
Обо мне
Смотрю на организационные задачи шире HR
Более 15 лет работаю в HR и организационном развитии. Семь лет была операционным руководителем с ответственностью за бюджеты, процессы и финансовый результат.
Работала внутри компаний как HRD и HRBP и в проектном формате как внешний HR-директор.
Отрасли и контексты
Мой опыт охватывает разные отрасли и бизнес-контексты: профессиональные услуги и консалтинг, производственно-инженерные компании, ритейл, коммерческую недвижимость, образование и обучающие центры, рекламу и креативные проекты, стартапы и новые направления бизнеса.
Работала внутри компаний как HRD и HRBP и в проектном формате как внешний HR-директор.
Отрасли и контексты
Мой опыт охватывает разные отрасли и бизнес-контексты: профессиональные услуги и консалтинг, производственно-инженерные компании, ритейл, коммерческую недвижимость, образование и обучающие центры, рекламу и креативные проекты, стартапы и новые направления бизнеса.
Можно начать с того, что сейчас требует внимания
Необязательно заранее знать причину и формулировать задачу на языке HR. Достаточно описать, что происходит в бизнесе и какого результата вы хотите добиться.
Если вопрос локальный, можно начать с разбора одной управленческой ситуации.
Если проблема системная или затрагивает несколько областей, имеет смысл идти в организационную диагностику.
Необязательно заранее знать причину и формулировать задачу на языке HR. Достаточно описать, что происходит в бизнесе и какого результата вы хотите добиться.
Если вопрос локальный, можно начать с разбора одной управленческой ситуации.
Если проблема системная или затрагивает несколько областей, имеет смысл идти в организационную диагностику.
Первичный контакт нужен только для того, чтобы понять контекст и выбрать подходящий формат. Диагностика и рекомендации начинаются в рамках оплачиваемой работы.
